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CTO训练营课堂作业--做个有谋略、懂业务的技术管理者

在CTO的世界里,你所关注的绝不仅仅是技术的那一块领域,如何把握行业动态趋势,怎样站在战略层面去预判业务,如何带领技术团队思考未来?身为CTO,有没有先予后取的度量、统筹全局的高度和运筹帷幄而决胜千里的方略?做一个心中有大格局的管理者。2017年3月25日,CTO训练营第三季第二次活动,针对活动感受,同学们给出了这样的答案。

作者:佚名|2017-04-20 17:52


引言:在CTO的世界里,你所关注的绝不仅仅是技术的那一块领域,如何把握行业动态趋势,怎样站在战略层面去预判业务,如何带领技术团队思考未来?身为CTO,有没有先予后取的度量、统筹全局的高度和运筹帷幄而决胜千里的方略?做一个心中有大格局的管理者。2017年3月25日,CTO训练营第三季第二次活动,针对活动感受,同学们给出了这样的答案。↓↓↓


技术管理者的思维误区与面临的挑战

作者:黄添来,跟谁学架构师,曾在腾讯、百度、搜狗多个公司担任过技术工程师、架构师,目前在跟谁学基础平台部担任架构师,负责运营系统及基础服务。

技术管理是一个复合词,既要有技术又要会管理,这也往往是很多技术从业者的职业规划。对于初转或想转管理岗位的技术人员来说,往往容易陷入三个思维误区以及面临着三大挑战。
误区一:技术牛了就可以做管理
诚然,技术牛的话,在技术方向的把控上,技术相关的决策上可能正确性更高,对于优秀技术人才的吸引上也更加有竞争力,但是作为技术管理者,如果只是追求自身技术的精湛,吸引了一批同样技术精湛的大牛,但却无法让这些大牛协同工作,团队将发展为事事必躬亲,谁也不服谁,脏活累活没人干的一个团伙。对于技术管理人员来说,在技术上应该更多关注广度,关注what,why, when,关注团队里who来学习how。

误区二:技术管理者必须是问题解决者

这是一个更加普遍的误区,一些技术管理者每天都处于焦头烂额、救火填坑的状态,有一种『因为我是团队的技术管理者,所以我必须要具备解决所有问题的能力,否则我不配这个职位』的错觉。一名优秀的技术管理者,一般会是第一个发现问题的人,但是问题如何解决却不是技术管理者需要过多花费精力的地方,他需要具备能够在第一时间把问题分配给能够解决该问题的最佳人选。


误区三:技术管理者略懂技术即可
严格意义上来说,我习惯把陷入此误区的人称为『管理技术者』而非『技术管理者』。陷入此误区的人认为技术管理的核心是管理,同时还要懂一点技术,坏就坏在『懂一点』上,对于技术上的决策指手划脚,缺乏专业全面的思考,往往把团队带到阴沟里去。对于陷入此误区的建议是,如果只是知道what就不要在技术上做决策,把资源分配协调好,服务好团队,如果真是特别上进好学的,除了what外,还需要去知道why和when。
同样,技术管理者面临三大挑战。

挑战一:业务与技术的平衡
优秀的技术人员都有一种技术上的癖好,想学习、尝试并使用最新、最酷的技术,很多时候只是为了使用新技术而使用了新技术但却未考虑ROI。但是另一个极端,有些技术人员认为技术只要能够实现当前的业务需求即可,完全没有考虑扩展性和前瞻性,业务一旦发生调整可能需要推倒重来。如何把握好技术与业务的平衡,是最考验技术管理者的地方,一方面需要考虑技术人员技术方面的成长,另一方面又要确保业务的顺利推进,不能过于冒进,之间的拿捏是一门艺术。段念老师对此的总结是:
1)技术用于支撑业务;
2)业务表现是技术最好的出口;
3)『支撑』不等于『实现』,而需要尽量用『当前最正确的方式来实现』。

挑战二:管人
管人包括招聘、激励与保留、制度建设。对于技术型管理者而言,招聘是很擅长的,基本上招人不会是什么挑战。技术管理者的挑战在于如何激励留住优秀人才与如何建设团队制度。技术人员喜欢与电脑打交道胜过与人打交道,但是在激励与保留方面恰恰需要很多与人的沟通,如何准确及时传达你对下属的预期,如何给团队画饼都是技术管理者面临的严峻挑战。职业化是硬素质,但是对下属发自内心的关怀却是更难学习到的软素质,关心下属能够让下属去关心企业。不要预先给下属贴标签,特别是负面的标签,在看人方面要看到的是长远的发展空间而非当前的状态,允许试错,除了教下属如何完成工作外,还要去帮助他们提升个人能力。在分配工作时应该尽量匹配每个人的能力模型,让他们在优势领域最大限度发挥自己的专长。作为团队的负责人,自己的一举一动都是团队成员的标杆,所以在言行上要做到以身作则,言行一致,言出必行,行必有果。团队里每个人能力模型、工作内容、工作方式都不一样,对于能力一般或承担脏活累活的下属,应该在过程中给予肯定,但在做绩效评估及加薪等奖励时应该根据实际的产出结果和经过评估的过程来进行。在制度建设方面,建议去营造团队的文化气氛,只建设必要的制度,更多去定义『约束』而非『规则』,形成『奖励正确的事情』的文化。

挑战三:向上管理
向上管理最大的挑战来自来于对期望的管理。技术人员认为的常识在不懂技术的老板那里可能百思不得其解,或者老板对技术团队的能力水准没有一个清晰的认识,从而制定或押宝于一些不可能完成的目标上。技术管理者作为技术团队与老板的桥梁,需要清楚团队的能力边界,对于不可能完成的目标要能够坚决说不,同时对业务发展要保持足够的认知和预测,对人才、组织结构、IT系统的扩展性要保持关注。

做一个”可扩展“的技术管理者

作者:于富龙,360同城帮技术负责人

有幸在几年内接触技术团队管理工作,做为一名“橙色”性格管理者,在日常工作过程中更关注“成功的能力”——技术。
偶尔闲时Review前段时间的工作,不免有些疑虑:自己做法是否正确得当。CTO的职责是什么,如何成为“称职”的CTO。
在“CTO训练营”,段念老师为我们分享了其感悟——做对“扩展性”负责的CTO。不能再认同。结合老师的部分分享内容,整理自己的一些理解,暂且做一记录,供日后校对。

做问题关注者,不一定是解决者
段念老师,首先提出一个概念,CTO是干什么的:
1.效率关注者
2.问题关注者(不一定是解决者)
3.要懂得撕逼
结合自身,日常的工作过程中,总希望把事情做好、做“快”。在发现问题(获得需求)后,总是想尽早解决这个麻烦,以迎来下一个麻烦。更多的情况,是在充当“问题解决者”。但是这样的管理方式真的好么?我认为管理者首先要能发现问题,并对其保持关注。关注的同时要将问题进行分解,由擅长的同学去解决相应问题。如果事必躬亲,且不说精力是否有限,团队的成长如何谈起?
“吾生也有涯,而知也无涯。以有涯随无涯,殆已!” —— 庄子。

准备扩展性
还是先来看下,”什么是扩展性“:可以随着业务发展变化进行适应的
1. 团队技能
2. 团队的工作方式
3. 技术关键点上的积累与提前布局
技术的同学,会持续关注新技术,但是偶尔心里会有“秀“一下的意愿。
从管理者角度,应该关注的是“支撑“业务发展的技术,并做到提前布局。不过”支撑“不等于”实现“,要结合业务实际尽量用”当前最正确的方式实现“。
技术团队的战斗力,不仅仅体现在”技术实现“上。知晓”业务表现是技术最好的出口“!
关注业务,保持聚焦。

向上管理
从事管理工作以来,时刻记得”管人“,”理事“。这里的”管人“更多时候被潜意识的标记为团队的成员。在本次课程中,接触到的一个新观点:要进行向上管理。
老板:小李,我出差在新加坡,咋访问咱们页面这么慢?咋百度就不慢?
小李:还好您没去美国。。
不要指望不懂技术的老板/合伙人真正理解的到技术人员认为的常识。多沟通,很重要。
老板:小李,咱们技术部门这一个月多加加班,抄个淘宝出来。
小李:做不到。
在面对不懂技术的老板时,要”管理期望“,让其明白团队的能力水准非常必要!(罗马不是一天建成的)。

致创业公司的CTO

老师的结尾对大家说的话,很重要,直接抄录,共勉。
弄明白你做的究竟是什么事情
搞清楚你的CEO和投资人究竟是不是可靠
知道你的“价值变化曲线”
做正确的决策

CTO训练营感想杂谈

作者:董四辈,当当网资深架构师,主要负责当当推荐系统的架构开发及数据分析,以及进行机器学习的研究。

听了一天大牛们讲授,受益匪浅。
主题一:一个作为技术人的发展方向;
主题二:怎样用技术创新来实现价值和梦想。

从段念老师那里了解到一个技术人从工程师发展到CTO带技术团队,创建自己的技术力量。技术团队创建过程与CEO的理念、人品、业务能力密切相关;选择合适的CEO,制定一个切实可行的目标,以实现此目标为基础打造团队。
另外还要注意到在整个团队以及业务的发展过程中,CTO地位的不断变化;要及时调整技术发展策略以及技术发展趋势和方向,同时在发展的过程中要不断的增强自己的业务能力,财务能力以及人力资源的统筹能力。如果不能适应上述变化,那么在公司与团队的发展过程中,CTO的地位将会不断的下降,最后难以达成技术共识和共同目标。(PS:想到这里其实很失落啊,原来技术人员的地位随着环境变化还会有下降的时候)

总结:对个人而言CTO要有自知之明,不断的了解自己的处境,自己的价值,并采取正确的措施。

对于第二位分享导师元航资本创始合伙人张志勇老师,更多的是敬佩,拿着钱不去投必然会升值的资产财富(比如房地产),居然愿意来趟技术这趟“浑水“,张老师的理想和梦想打动了我。我相信有这样的投资人来关注技术,中国的未来是有希望的(很受感动)。
而今天的特殊环节--公开路演的两小伙伴都展示了自己的梦想与蓝图,他们是我们这个时代的开拓者,勇往直前,无论道路有多坎坷,无论成功与失败。他们给了我满满的正能量。


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